O mundo da hipercompetição leva à commoditização dos produtos, redefine as
barreiras competitivas e torna o caminho para o crescimento menos óbvio.
“Quando isso acontece, a briga não é mais entre os mesmos produtos, mas entre
as alternativas para gastar o dinheiro. Nunca foi tão bom ser consumidor, mas
cada vez mais vai ser difícil criar vantagem competitiva. Hoje, esta vantagem
produz menos resultados e dura menos tempo. Então, precisamos pensar em criá-la
o tempo todo, não só mantê-la. É por isso que a inovação precisa estar em
pauta.”
Como se manter no mercado
Com base em análises de diversas organizações, o professor constata que a
grande maioria das empresas ainda não faz projetos de crescimento, mas, sim,
continua voltada para aumento da produtividade, otimização de recursos e
redução de custos. “As empresas que se mantiveram entre as maiores têm em comum
a capacidade de antever mudanças, gerar sucessão em todos os níveis, passar por
crises (resiliência) e continuar crescendo. Empresas longevas crescem de 2,5 a
3 vezes o PIB de seu setor.
Quando a empresa para de crescer,
despenca e leva anos para se recuperar”
Entre os principais sinais de decadência de uma empresa estão o aumento do
ciclo financeiro e do custo de venda, e, dos fatores que fazem as empresas
perderem o crescimento, 70% são estratégicos, 17% organizacionais e 13%
externos. “É preciso planejar o crescimento antes que seja necessário. Uma
empresa pode parecer saudável por fora, mas por dentro já estar em declínio”,
alerta.Entre os pontos de reflexão para se construir um real plano de
crescimento estão: pessoas (remuneração, clima e sucessão), sistemas de
informação para a tomada de decisões, estrutura de capital para financiar o
crescimento, processos robustos, um bom modelo de governança e o que Lobão
chama de “clientar”. “Precisamos saber como o cliente compra, usa, descarta e
avalia o risco. As empresas, em geral, têm uma ênfase muito forte no produto e
não veem proposta de valor no cliente.”
Durante a palestra, a plateia teve a oportunidade de fazer duas
auto-avaliações, que levaram ao diagnóstico da atual situação de suas empresas
e permitiram a análise de qual seria o melhor modelo de crescimento. Dois dos
diagnósticos mais comuns são:
• Sitiado – quando a empresa está com desempenho abaixo de sua
capacidade, ameaçada pela concorrência ou diante da decadência iminente, e por
isso precisa ter uma estratégia de crescimento em adjacências, com movimento
próximo ao core para resultados de curto prazo; • Inventando um Novo Futuro – mais comum em organizações iniciantes, em
que os negócios ainda não dão lucros substanciais e o valor de mercado ainda
não foi construído. Neste caso, é preciso maximizar o valor central e evitar o
subdesenvolvimento satisfatório, que é a tentativa de fazer todas as unidades
performarem bem e não explorar as que já têm musculatura para serem mais
exigidas. Muitas vezes, é preciso maximizar o valor central, e crescer pode
significar desinvestir, tirar recursos das unidades com menos capacidade de
crescimento.
Quanto mais próxima a estratégia estiver do core, maior é a taxa de
sucesso, mas, dependendo do sistema de negócio, isso não é possível. As novas
iniciativas, então, precisam ser analisadas sob a luz destas cinco questões,
que representam cinco passos:
1. Minha iniciativa de crescimento vai utilizar a mesma base de clientes
ou base nova?
2. Vai usar o mesmo canal de distribuição ou precisa de um novo?
3. Os concorrentes são os mesmos ou são novos?
4. Vai utilizar os mesmos ativos ou construir novos?
5. Posso usar meus ativos intangíveis ou preciso de novos?
Superadas as questões estratégicas, surge outro ponto crucial de sucesso
para os negócios: a execução. “Uma estratégia brilhante, um produto arrasador
ou uma tecnologia revolucionária pode colocar a empresa no mapa competitivo,
mas só uma sólida execução será capaz de mantê-la ali. É preciso também lembrar
que fazer tudo para todos é mediocridade, o foco é a chave do sucesso.”
E boa execução não é sinônimo de satisfação, é sinônimo de superação.
“Para cobrar mais, é preciso ter qualificadores, diferenciadores (que fazem com
que o cliente escolha o produto, mas não pague nada a mais por ele) e atributos
de valor (que fazem o cliente pagar mais. Precisamos substituir a satisfação
pelo sucesso do cliente”, finaliza.
Nenhum comentário:
Postar um comentário